Eén jaar pandemie: een zorgsector-overschrijdende terugblik op 2020

Ann Catteeuw: “2020 was een ontzettend moeilijk jaar. Onze manier van werken werd op enkele dagen tijd compleet ontwricht en van dag één op twee ging ons woonzorgcentrum op slot. Alles stond plots in het teken van veiligheid en afstand houden. Warme zorg bieden werd daardoor een hele uitdaging. We hadden te maken met uitval van personeel, met zieke bewoners en we hebben helaas ook bewoners moeten afgeven. Een ongelooflijk zware tijd. Gelukkig kunnen we vandaag zeggen dat we een hoge vaccinatiegraad hebben: 100% van de bewoners en 98% van onze medewerkers zijn gevaccineerd, waardoor we nu terug in rustiger vaarwater zitten.”

Eric Christiaens: “Een jaar geleden hebben we het ziekenhuis op enkele dagen tijd omgebouwd van een algemeen ziekenhuis naar een focused factory voor één pathologie: Covid-19. Sindsdien zit het ziekenhuis constant in Covid–modus, al is het niet meer in diezelfde mate als eerst. Wel moeten we opnieuw zorg uitstellen en dat is zeer ingrijpend voor de patiënten, maar ook voor onze artsen en verpleegkundigen. Enerzijds omdat we het gevoel hebben dat we slechte zorg bieden, maar ook omdat de toestand van de patiënten die we nu laten wachten, een aantal weken of maanden later vaak erger is. De impact van deze gezondheidscrisis gaan we nog lang voelen.” 

Jochem Martens: “Absoluut. Wij kregen het laatste jaar heel wat ad hoc opdrachten. Aan de thuisverpleging werd gevraagd om in te springen bij verschillende zorgorganisaties. Zo hielpen onze verpleegkundigen mee in ziekenhuizen, artsenpraktijken, woonzorgcentra en instellingen. Samen met het Universitair Ziekenhuis Antwerpen en het UZ Gent hebben we het afgelopen jaar de mobiele testteams opgestart. Daarnaast zijn we de eersten die ook Covid-testen aan huis zijn beginnen afnemen.”

Carolle Van Dijck: “De impact bij Securitas was tweeledig: luchthavens en kantoorgebouwen gingen plots dicht, events werden geannuleerd, en dus werd een groot deel van onze agenten tijdelijk werkloos. Aan de andere kant was er plots dubbel zoveel vraag in de retail en de ziekenhuizen. Dat betekende dat het takenpakket van onze bewakingsagenten op enkele dagen tijd veranderde: van controlerondes en diefstalpreventie naar de controle op de naleving van coronamaatregelen. De invulling van de term ‘veiligheid’ veranderde helemaal. Daarnaast is er een enorme vraag naar technologische beveiligingssystemen: we ontwikkelden in sneltempo onder andere thermocams (camera’s die aan de hand van artificial intelligence je lichaamstemperatuur meten), people count systems, people flow systems en zelfs camera’s die in staat zijn om social distance te meten.” 

Alexander Alonso: “Bij BD steeg de vraag naar medisch materiaal voor de behandeling van Covid-19 plots enorm snel. Zelfs door 5 keer zoveel te produceren en in te zetten op luchtzendingen, konden we die niet altijd beantwoorden. In de eerste fase van de pandemie waren er vooral middelen nodig om besmette patiënten te behandelen, zoals infuuspompen en bloedgasspuiten. Daarna kwam de teststrategie: wij waren de eersten die een Europees erkende PCR-test op de markt brachten. Nu zien we dat de aandacht verschuift naar de vaccinatiecampagnes, en dus neemt de nood aan vaccinatiemiddelen toe, terwijl tegelijkertijd in deze exit-strategie ook zeer breed ingezet wordt op snel– en zelftesten. In het laatste jaar volgden nieuwe vragen elkaar in razendsnel tempo op en bij BD proberen we daar telkens zo goed mogelijk op te antwoorden. Vanuit België bevoorraden wij Europa, Afrika, het Midden-Oosten en Rusland en onze leveringen hebben een rechtstreekse impact op de zorg. Het afgelopen jaar moest véél kunst- en vliegwerk ervoor zorgen dat we altijd konden leveren.”

Jochem Martens: “Nu beschikken we over voldoende middelen, omdat de overheid een strategische stock heeft aangelegd. Dat was in het begin van de crisis wel anders: we belden elke dag zelf naar mogelijke leveranciers en reden tot in Nederland toen dat nog mocht. We waren in het begin van deze gezondheidscrisis dag en nacht in de weer om onze 800 verpleegkundigen zelf van beschermingsmateriaal te voorzien. Het heeft cruciale weken gekost voor het nodige beschermingsmateriaal geleverd werd. Eenmaal we voor onszelf een stock hadden aangelegd, begonnen we ook aan huisartsen beschermend materiaal te leveren.” 

Ann Catteeuw: “Bij de start was het ook voor ons roeien met de riemen die we hadden. Onze aankoopdienst schoot onmiddellijk in actie om een voorraad beschermend materiaal aan te leggen, maar die was er uiteraard niet onmiddellijk. Die tussenperiode was zeer moeilijk: aangezien wij zeer vroeg een besmetting hadden in het woonzorgcentrum, moesten wij bewoners verzorgen met beperkt beschermend materiaal en dat terwijl er tegelijkertijd angst en onwetendheid heerste. Wij hebben – net zoals Jochem – zelf een grote stock aangelegd en zijn van plan om dat ook in de toekomst te blijven doen.” 

Eric Christiaens: “Op technologisch vlak is er niets ingrijpends veranderd in het ziekenhuis. Het is niet zo dat er op hele korte termijn nieuwe beademingstoestellen werden ontwikkeld. Wel zijn er in het ziekenhuis een aantal organisatorische verbeteringen sinds het begin van de pandemie, zoals de betere integratie van de zorglijnen. In maart vorig jaar hadden we een eerste coördinatiecomité, waarin ook de huisartsen van de regio vertegenwoordigd waren. Nog steeds hebben we een wekelijks overleg en we werken ontzettend goed samen.” 

Ann Catteeuw: “Wij werken sinds de gezondheidscrisis zeer nauw samen met AZ Delta in Roeselare. Er komen ziekenhuishygiënisten bij ons langs met advies (indien gewenst) en zij gaan na of we de preventiemaatregelen voldoende doorvoeren in ons woonzorgcentrum. Wij hebben daarnaast ook een tweewekelijks overleg met de vaste medewerker van het ziekenhuis en enkele woonzorgcentra in de buurt. Die samenwerkingen willen we in de toekomst behouden, ook na de pandemie. Daar hebben we enorm veel aan.” 

Eric Christiaens: “Wij begeleiden als ziekenhuis ook een aantal woonzorgcentra op het vlak van ziekenhuishygiëne en ik moet eerlijk zeggen dat we enorm geschrokken zijn van wat we vorig jaar hebben gezien. Onze collega’s in woonzorgcentra moeten hun werk doen met soms wel heel beperkte middelen. Ook vanuit het ziekenhuis willen we die samenwerkingen heel graag behouden en ondersteuning blijven bieden. Geïntegreerde zorg is betere zorg en die willen we toch allemaal voor de bewoners en ouderen in onze samenleving? Voor deze crisis hadden we al samenwerkingsakkoorden, al was dat vooral op papier zo. Dat is nu echt concreet verbeterd.”  

Jochem Martens: “De overheid communiceert ad hoc, net zoals je geen lijn kan trekken in het verloop van de pandemie. De overheid zou beter minder voortvarend te werk te gaan. Eerst werd gezegd aan verpleegkundigen dat ze – ook wanneer ze besmet waren – door moesten werken. Daarna werd gezegd dat je eigenlijk toch beter thuisbleef met mogelijke symptomen, maar die communicatie veranderde dan opnieuw. Die tegenstrijdigheden doen wat met mensen die dagelijks op de werkvloer staan en het maakt alles ook nodeloos gecompliceerd. Deze gezondheidscrisis is een les in wetenschappelijke bescheidenheid. Eigenlijk moeten we zeggen dat we over Covid-19 nog steeds weinig weten. Da’s de meest eerlijke uitspraak, denk ik.” 

Carolle Van Dijck: “Het klopt dat de maatregelen heel vaak veranderd zijn; dat was voor ons niet anders. Onze agenten werken voor en bij de klant. Wij communiceerden de maatregelen vanuit de overheid door aan onze agenten, die tegelijkertijd ook de maatregelen van de klant mee op moesten volgen. Er is ontzettend veel maatwerk geweest. Voor ons en al onze agenten is het al een echte flexibiliteitsoefening geweest.” 

Ann Catteeuw: “Vanuit HR willen we vooral inzetten op de mentale veerkracht van onze medewerkers. De impact van de coronacrisis is voor hen enorm groot: in het begin ging die gepaard met heel wat angst: angst om zelf besmet te raken, maar ook de schrik om bewoners te besmetten. We verloren in het afgelopen jaar bewoners waar onze medewerkers een hele periode voor gezorgd hadden en we zagen veel eenzaamheid ontstaan bij het personeel. Zo moesten ze allemaal apart eten, waren er geen overkoepelende momenten om te ventileren of te ontspannen en liepen mede–collega’s van andere afdelingen soms met een boog rond de collega’s die werkzaam waren op de Covid–afdeling. Om de mentale veerkracht van onze medewerkers te vergroten, hebben we in het woonzorgcentrum ingezet op ons eigen zorgpunt (Zorgpunt N) met psychologen die werken met een steuntelefoon. We werken proactief, waarbij de psychologen zelf de werknemers opbellen – een groot succes! Daarnaast wordt er tijd en budget vrijgemaakt voor medewerkers die een fysieke ontmoeting met een psycholoog wensen en er zijn ook groepssessies voor medewerkers van de cohortenwerking. We zorgen ook voor kleine attenties: een cadeautje voor Nieuwjaar, een pizzakraam, tips & tricks op het intranet rond eenzaamheid, sociaal welzijn, wandelen en bewegen. We zetten elke dag op meerdere manieren in op mentale veerkracht.” 

Eric Christiaens: “Wij hebben een werkgroep die permanent aanwezig is, dat was ook al zo voor de coronacrisis. Wij zetten heel hard in op onze mensen. We geloven dat gelukkige werknemers beter zorgen voor hun patiënten. Wat wel opviel, is dat het gebruik van de ondersteuning die we voorzien hadden tijdens deze periode, relatief laag was. Zorgpersoneel kan heel goed zorgen voor anderen, maar is daarom niet goed in zorg dragen of vragen voor zichzelf. Zorgpersoneel stelt zichzelf niet snel als patiënt of zorgbehoevende op.” 

Carolle Van Dijck: “Wij merkten dat het gevoel van nabijheid zeer belangrijk is in zo’n decentrale organisatie als die van ons: Securitas is een complex geheel van groepen, klanten, agenten en teams. Om mensen toch samen te kunnen brengen, hebben we een hotline opgezet voor agenten die met vragen zaten. De bedrijfsarts is non–stop aanwezig geweest tijdens calls waarin medewerkers hun bezorgdheden konden uiten. We hebben ingezet op interne communicatie en daarnaast zijn wij steeds blijven rekruteren. Dat is dubbel, want een hele groep mensen bij Securitas is technisch werkloos – en tegelijk is er een gigantische vraag vanuit een ander segment. We zijn zo flexibel mogelijk geweest om mensen elders in te zetten, maar dat was natuurlijk niet altijd en overal mogelijk.” 

Eric Christiaens: “Niet alle ingrepen of behandelingen in een ziekenhuis zijn winstgevend. Een spoedafdeling of de afdeling intensieve zorg, zijn altijd verlieslatende activiteiten. De overheid heeft ons financieel gerustgesteld vanaf de start van de eerste golf en dat was goed, maar ziekenhuisfinanciering is zo complex dat we pas over 3 jaar weten wat de kostprijs van deze crisis uiteindelijk zal zijn. Dan zullen we ook zien hoeveel uitgestelde zorg uiteindelijk is teruggekomen naar het ziekenhuis. We hebben het afgelopen jaar nooit de activiteitsgraad van de jaren ervoor behaald. De vraag is maar hoelang dit nog zal duren. De overheid vraagt niet om zorg opnieuw uit te stellen, maar in het ziekenhuis moeten we onszelf die regel wél opleggen. Doen we dat niet, dan lopen we het risico dat we niet genoeg bedden op onze afdeling intensieve zorg over zullen hebben voor potentiële Covid-patiënten. Wie we daarnaast in het financiële plaatje niet mogen vergeten, zijn onze artsen. Sommigen onder hen hebben hun inkomsten dit jaar zwaar zien terugvallen, terwijl ze soms even hard gewerkt hebben omdat ze – buiten hun specialisme en comfortzone – op de Covid–afdeling zijn gaan bijspringen.” 

Alexander Alonso: “Bij ons is de economische balans positief, maar niet in die mate dat velen zouden denken. De vraag naar Covid-gerelateerd materiaal en onderzoek steeg pijlsnel, maar tegelijkertijd stopten alle andere onderzoeken en werd heel wat zorg uitgesteld. En dat hebben wij gevoeld. Daarnaast hebben we ook grote investeringen gedaan, zoals luchtzendingen en spoedorders. Toch blikken we heel positief terug en kijken we vooral naar de toekomst. We blijven er alles aan doen om ons telkens snel aan te kunnen passen aan onverwachte nieuwe vragen.”  

Carolle Van Dijck: “Het risico dat onze medewerkers liepen in deze gezondheidscrisis, was een echte moeilijkheid voor ons.  Tijdens die eerste piek zagen we ontzettend veel solidariteit, tijdens de tweede piek was er een algemene gelatenheid voelbaar. Vooral op mentaal vlak was de tweede golf voor onze medewerkers een stuk moeilijker. Als positief punt, zie ik dat de mens in heel wat organisaties terug centraal komt te staan. Ook heeft deze crisis ons geleerd om flexibel te zijn, ze heeft heel wat dingen versneld, zoals telewerk. Ik hoop dat de erkenning en zichtbaarheid van zowel zorgverleners als onze agenten en beveiligers kan helpen om in de toekomst voldoende profielen te rekruteren.” 

Alexander Alonso: “Ik bekijk deze gezondheidscrisis vooral positief. Er zijn heel wat zaken in een stroomversnelling terechtgekomen. Heel wat kon plots anders, onze weerbaarheid werd getest en mensen en bedrijven hebben zichzelf heruitgevonden. We hebben nu veel learnings op overheids-, ziekenhuis-en bedrijfsniveau en ik hoop écht dat we die ook gaan gebruiken: wat zouden we nu anders doen dan in maart 2020? Ik hoop dat we die learnings gaan inzetten en naar een andere manier van denken evolueren.”